Sobre Liderança Técnica e o tal do Tech Lead

Ser um líder em tecnologia tem muitos papéis diferentes, Tech Lead, Scrum Master, CTO, PO. Quero comentar aqui o que enxergo deste papel e algumas diferenças entre os papéis.

  1. Liderança técnica em pequenas, médias e grandes empresas;
  2. Líder técnico especialista e líder técnico generalista;
  3. O papel do CTO;
  4. O tal do Tech Lead;
  5. Autoritarismo e a liderança em um time júnior;
  6. Métodos e a liderança em um time pleno;
  7. Diálogo e liderança em um time sênior;
  8. O papel da compaixão;
  9. O caminho de não ser um líder técnico;

Liderança técnica em pequenas, médias e grandes empresas

A liderança é diferente em tamanhos de empresas diferentes. Em uma empresa pequena a liderança técnica será obrigatoriamente operacional, e o papel de CTO se confunde com o de um programador ou gerente de projeto.

Em uma empresa média, há maior ênfase na capacidade de formação de time desse líder técnico, mas é muito provável que o líder técnico que atue com 5, 10 profissionais de TI ainda precise dominar tecnologicamente as escolhas, pois é ele provavelmente o responsável por contratar, avaliar e segurar a onde se alguém sair.

Em uma empresa grande, é muito diferente, pois com volume de recurso e pessoas, provavelmente você terá duplicação de saberes em todas as áreas. Nesse contexto, o foco é muito mais estratégico, de análise de risco e gestão macro.

Minha competência é sobre escrever sobre liderança técnica em pequenas e médias empresas. E esse será meu foco.

Líder técnico especialista e líder técnico generalista

Eu sou um líder técnico generalista. Faço desde protótipos de baixa fidelidade até caça de logs no servidor. Mas isso não é regra.

O que vai fazer diferença sobre a necessidade de um líder técnico especialista ou generalista é a natureza do negócio. Em empresas focadas por exemplo em serviços de robôs automatizados, faz pouco sentido que o líder técnico dessa empresa entenda de CSS ou mesmo de React.

Um bom líder técnico será aquele que domina as competências necessárias para apoiar a construção tecnológica do negócio.

Precisa se relacionar com cliente? com certeza. O que muda é que existem negócios onde o cliente é técnico, existem negócios onde o cliente não entende nada de tecnologia.

Defendo totalmente que um líder técnico em um negócio deve ser plenamente capaz de conversar com os clientes do seu negócio.

Afinal, tecnologia é sempre uma construção de algo que melhora a vida de alguém, se não sou capaz de conversar com esse público, não sou capaz de liderar uma tecnologia que o atenda.

Em empresas grandes, é diferente, e provavelmente haverão ambos. Mas considerando cenário de pequenas e médias empresas, é mais comum que a equipe tenha algumas referências técnicas em áreas relevantes, mas muito provavelmente um Líder Técnico principal, que será mais ou menos especialista a depender do negócio.

O papel do CTO

Qual a diferença de um CTO para um líder técnico? Na minha visão, o rótulo CTO só faz sentido para empresas grandes. Em uma empresa média ou pequena até dá para usar o rótulo, mas me soa estranho.

Então, da maneira como enxergo o CTO é o responsável pela tomada de decisão macro e estratégica de uma organização a respeito das tecnologias. Esse papel existe em uma empresa pequena e poderia ter esse nome, só não soa usual, nesse caso, prefiro “Tech Lead” ou liderança técnica.

Em uma empresa grande provavelmente o CTO terá diversos líderes técnicos que o apoiarão em cada área, sendo eles mais ou menos especialistas conforme a natureza do negócio.

O tal do Tech Lead

O que faz um líder técnico em uma empresa pequena ou média?

  • Programa, domina o básico de todas as tecnologias da stack;
  • Decide sobre linguagens, frameworks e política de atualização;
  • Inspeciona sprints, realiza code reviews, faz pair programming;
  • Planeja e utiliza métodos e ferramentas para organizar o trabalho;
  • Educa e garante que a equipe domine a stack;
  • Contrata definindo perfil comportamental e técnico desejado;
  • Delega à medida que a empresa cresce;
  • Visita os clientes e conversa com eles sempre que possível;
  • Coordena as ações com marketing, vendas, financeiro, design, etc.

Puxa, mas aí é muita coisa. Sim, mas lembra que isso acontece em ciclos de anos de ação. Não é tudo isso em um mês. Em uma pequena empresa, você não contrata o tempo todo, não escolhe frameworks o tempo todo. Então, é um processo de envolvimento em que ao longo de 3, 4 anos o profissional terá executado todas as etapas, poderá ter lido e estudado sobre todas elas.

E quando chega neste papel é provável que já exista uma bagagem grande como profissional especialista técnico, ou seja, o homem ou mulher que chega nesta posição tem uma história, tem bagagem.

Mas há uma outra diferenciação importante no que diz respeito ao nível técnico de um time liderado. Isso muda a abordagem.

Autoritarismo e a liderança em um time júnior

Um time muito inexperiente é um time ávido por experiências práticas e aprendizados. Se você coloca profissionais muito iniciantes para escolher um framework, é desperdício de dinheiro e nenhuma garantia que terão uma boa decisão. É tudo muito teórico e eles precisam viver algo prático.

Então, um líder técnico diante de uma equipe muito inexperiente precisa ter maturidade e segurança de tomar as decisões, sustentar elas mesmo diante de cara feia e educar a equipe no caminho que acredita ser o melhor.

Evidente que isso não significa ser surdo às falas da equipe, ouvir e dialogar faz parte, mas a responsabilidade é do líder.

Líderes fracos podem delegar a decisão para depois terem um subterfúgio de culpar alguém. E fazer isso com um profissional júnior é destrutivo para a auto confiança deles.

Assim, é necessário usar de autoritarismo. Sim, aquele frequentemente considerado feio, onde as decisões não podem ser questionadas, e não podem mesmo, porque gera perda de tempo. Elas podem e devem claro, serem explicadas, mas sem excessos, porque assim como uma criança de 10 anos não está pronta para entender porque ela não pode estudar logaritmo, um profissional júnior não terá o arcabouço experimental necessário para compreender todos os argumentos de uma escolha técnica, gerencial ou estratégica.

Mas naturalmente esse time evoluirá e se o líder não perceber o crescimento e desejar tratar homens e mulheres formados como aprendizes, isso gerará muitos conflitos e naturalmente a perda de pessoas importantes para o negócio por falhas na liderança.

Métodos e a liderança em um time pleno

Homens e mulheres formados, e não digo apenas academicamente, digo física, biológica e experimentalmente, querem e precisam decidir. Querem e precisam assumir a responsabilidade sobre suas decisões. Autoritarismo com profissionais já experimentados é um desperdício de inteligência e competência.

Entretanto, homens e mulheres formados não são sábios resolvidos. Não tem as chaves de todos os problemas. Podem ter boa capacidade em uma ou duas áreas, mas não em todas.

Homens e mulheres formados, profissionais plenos, aí com 2, 4, 6 anos de experiência na área precisam de limites, papéis e processos.

Acho o Scrum perfeito aqui. Outras metodologias podem cair muito bem dependendo de cada área e perfil de valores.

A questão é ter regras de convivência que ofereçam limites claros, boas descrições de papéis para que os conflitos sejam resolvidos com mais clareza e espaços delimitados de tomada de decisão onde o profissional é responsável por aquilo que escolhe, pode aprender com isso e pode sentir o mérito do acerto e a dor do erro.

Mas limites são limites e (desculpem o trocadilho) limitam o alcance. Há um próximo nível.

Profissionais muito experientes (8, 10, 20 anos) tem sabedoria e experiência em uma grande gama de decisões.

Métodos como o Scrum serão profundamente burocráticos e cheios de desperdícios para estes profissionais.

Eles não precisam de limites claros externos porque entendem seus próprios limites, sabem ouvir, sabem que podem errar, sabem onde são bons.

Com profissionais de auto nível, as regras devem emergir da convivência, da construção de laços de confiança baseados na transparência e na verdade. Muito diálogo.

Há muito conflito de decisões entre profissionais de alto nível. Os caminhos em tecnologia são muitos, mas o momento e a forma de resolvê-los não estará circunscrita a uma retrospectiva.

Com profissionais de alto nível a liderança precisa ser muito respeitosa, com processos próprios da empresa baseados em metodologias de mercado, mas sem rigidez. Kanban é legal por exemplo, mas entenda, com profissionais de alto nível, que pensam com clareza e tem responsabilidade, um lápis e um papel podem ser tudo que você precisa. A construção deve emergir de um processo sociocrático, de discussão e ciclos iterativos de decisão.

O Papel da Compaixão

Independente do nível da equipe, do perfil mais ou menos generalista ou do tipo da empresa. Compaixão é um elemento importante em grupos.

Roger Schwarz no livro Skilled Facilitator descreve a compaixão como uma postura em relação aos outros e a si mesmo na qual você temporariamente suspende julgamento. Esta atitude de abertura ao outro é fundamental para navegar para além da defensividade.

Isso é muito claro por exemplo com lideranças que diante de algum atraso assumem como primeiro pensamento que não há comprometimento com a equipe.

Recentemente eu cometi esse erro, e na convicção dos meus próprios pensamentos, não estava aberto para ouvir de fato os obstáculos, informações e critérios de tomada de decisão que o outro estava tendo que lidar.

Esta postura de abertura tem muito mais probabilidade de alcançar um entendimento do que causa algum problema pois gera na continuidade da sua prática uma relação de confiança onde as informações não precisam ser escondidas e os pontos de gargalo do processo serão muito provavelmente, mais fáceis de serem vistos.

O caminho de não ser um líder técnico

Agora, não há nenhuma relação de obrigação em se tornar um profissional mais conectado em uma área de liderança de um empreendimento em time ou de uma empresa.

Essa é uma possibilidade, mas longe de ser a única ou a melhor.

Muitos profissionais podem ser excelentes em suas áreas e atuarem em times maduros, colaborando uns com os outros, muitas vezes até sem a presença de um líder técnico em específico.

Uma recrutadora certa vez me falou que eles “contratavam especialistas e internamente promoviam para posições de liderança estas pessoas conforme o caso”.

Ser um profissional especialista é um caminho poderoso, especialmente para trabalhar em organizações um pouco maiores.

Pode ser que o papel de liderança técnica seja algo que você faça eventualmente, sem necessariamente querer estar nele por muito tempo.

Pela minha experiência, o que faz sentido é focar em ser um bom construtor de tecnologias, caminhar e aprender as ferramentas que forem fazendo sentido no caminho.

Talvez um dia surja uma empresa ou projeto que se encaixa bem o suficiente na sua história, que ser o líder dele será um desejo imparável, mas isso não importa, porque como um profissional maduro de tecnologia, você será relevante em muitos times.

Agora, uma coisa é certa, compaixão sempre será necessária, em qualquer posição.